La Délégation : une (deuxième) étude de cas
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J’ai précédemment écrit à propos d’un client qui a réussi à déléguer une partie de son travail de façon plus efficace, grâce à une meilleure compréhension de son rôle. Aujourd’hui, je traite d’un autre cas typique : une cliente qui avait du mal à déléguer à son équipe car elle n’était pas satisfaite du travail fourni par celle-ci.
Cette cliente était submergée par son travail ; à son grand regret, elle ne réussissait pas à réduire ses horaires de façon sensible car elle restait trop impliquée dans le travail de son équipe.
Nous avons revu la situation ensemble : bien qu’elle souhaitait lâcher prise sur davantage de dossiers, chaque revue du travail de son équipe lui montrait que ce n’était pas possible. Souvent, ses collaborateurs et collaboratrices ne comprenaient pas bien ce qui leur avait été demandé, de sorte que ma cliente devait reprendre leur travail. Au fil des mois, l’équipe stagnait.
Or, ma cliente ne reportait pas tout le blâme sur son équipe : elle a reconnu que les problèmes étaient dus en partie à un manque de transmission de savoir-faire. Nous avons identifié ensemble qu’elle devait s’impliquer davantage, et de façon différente, tout au long du processus de délégation :
D’abord, quand elle donnait du travail à son équipe, elle a compris qu’elle devait prendre plus de temps pour bien expliquer le contexte, ses attentes, et les fausses pistes les plus probables. Au lieu d’envoyer un courriel rapide à quelqu’un, elle s’est dit qu’il faudrait plutôt passer une bonne demi-heure à s’entretenir avec l’avocat·e qui s’occuperait du dossier.
Quand elle revoyait le travail, au lieu de faire les modifications elle-même, en mettant en copie le collaborateur ou collaboratrice lors de l’envoi de la version finale du livrable au client (comme était son habitude), elle a pris conscience de l’importance de parler de nouveau avec le collaborateur ou la collaboratrice afin de lui donner des commentaires et de répondre aux questions, de sorte que celui- ou celle-ci les mette en œuvre et apprenne de ses erreurs.
Même si l’associée savait qu’elle devait travailler avec ces principes, le coaching l’a aidée à mieux apprécier la nécessité de le faire et, par conséquent, à le mettre en œuvre. Des séances de coaching régulières lui ont permis de transformer sa frustration initiale, liée au fait de ne pas avoir assez de temps à consacrer au développement de son équipe, en un ensemble de stratégies pour en dégager et pouvoir générer de la sorte des dividendes, une fois que l’équipe aura pu monter en puissance.
Dans un premier temps, ma cliente a négocié le prolongement des dates butoirs avec certains clients et a appris à être moins réactive que d’habitude avec d’autres. Elle a développé d’autres stratégies pour mieux organiser son emploi du temps, de sorte à être interrompue moins souvent et, par conséquent, être plus efficace. Ses efforts ont porté leurs fruits et elle a réussi à dégager le temps nécessaire pour mettre en œuvre sa nouvelle approche de délégation du travail à son équipe.
Le résultat de son travail a été une équipe non seulement plus puissante, mais aussi plus heureuse : la frustration que connaissaient certains de ses membres a disparu lorsqu’ils ont pu traiter une plus grande diversité de dossiers avec davantage d’autonomie.
En parallèle, les stratégies que la cliente avait développées pour dégager le temps nécessaire au développement de son équipe lui ont servi même après que la plus grande autonomie de cette dernière a fourni les résultats souhaités. Ainsi, l’associée a multiplié ses gains de temps et d’efficacité.
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